Реал Крым

По мере роста компании начали проявляться типичные проблемы дистрибьюторского бизнеса: 1. Процессы продаж не были формализованы - Каждый менеджер работал по-своему. - Не было единой структуры визита, этапов работы с клиентами, правил обработки возражений. - Планирование отсутствовало — продажи шли “по инерции”. 2. Ошибки в работе торговых представителей и колл-менеджеров - Нечёткие правила: кому звонить, как собирать заказ, как фиксировать отказ. - Отсутствие единых стандартов по вводу данных. - Неполные или неверные сведения по адресам доставки → проблемы в логистике. - Отсутствие контроля качества контактов. 3. Недостаток управляемости и прозрачности в работе отдела продаж - Руководству сложно оценивать качество работы сотрудников. - Не было системы KPI по ролям. - Не было единой структуры. - Отчёты были, но процессы, которые рождают данные, были хаотичными. 4. Отсутствие должностных инструкций и регламентов - Менеджеры обучались “от наставника к наставнику”. - Нельзя было масштабировать команду — каждый новый сотрудник проходил обучение в хаотичной форме. - Сложно было определить зону ответственности при ошибках. 5. Колл-менеджеры появились как новый блок, но без системы Компания внедрила новую модель: в одном из городов ТП были заменены колл-менеджерами, которые: - звонили клиентам; - собирали заявки; - работали по CRM-подобному функционалу в 1С. Но регламента под этот формат не существовало.

Решение: Мы провели комплексную консалтинговую работу, которая включала: - анализ текущей системы продаж, - изучение данных, процессов, ошибок, - интервью с сотрудниками, - диагностику 1С и логистических цепочек, - формирование целевой модели отдела продаж. 1. Разработка регламентов по ключевым процессам продаж Мы создали полный комплект регламентирующих документов: - Регламент работы торгового представителя Включает: • структура визита; • частота посещений; • обязательные точки контакта; • правила обработки заказов; • фиксация причины отказа; • стандарты заполнения карточки клиента; • правила работы с АКБ (активной клиентской базой); • порядок работы с дебиторкой. - Регламент работы колл-менеджера Разработан как полноценная CRM-инструкция, потому что внутри 1С мы создали функционал колл-центра. Содержит: • ежедневный план работы; • скрипты по сегментам клиентов; • правила внесения данных; • стандарт оформления заказа; • стандарты звонка; • фиксация результатов; • передача информации логистике. - Регламент по сегментации клиентов Мы выстроили структуру: • А / B / C клиенты; • клиенты по частоте заказов; • клиенты по объёму закупок; • отдельные сегменты для HoReCa и розницы. Сегментация автоматически связана: • с рекомендованным заказом; • с акциями; • с отчётами руководства. - Регламент по вводу и корректности адресов доставки Критически важная часть: • стандарты заполнения; • формат улиц; • правила внесения координат; • запрет свободного редактирования; • контроль корректности. Этот документ был базой для успешной логистики. 2. Должностные инструкции под все роли блока продаж Мы создали должностные инструкции: • торговый представитель; • супервайзер; • руководитель отдела продаж; • колл-менеджер; • оператор 1С; • логист по доставке; • сотрудник склада (в части работы с документами продаж). Каждая инструкция: • простая, строгая; • без “воды”; • основана на реальных задачах и данных. 3. Выстроенная структура KPI и системы оценки сотрудников Мы разработали метрики: - Для ТП: • количество заказов в день; • выполнение плана продаж; • средний чек; • охват АКБ; • выполнение рекомендованного заказа. - Для колл-менеджеров: • число звонков; • процент клиентов, которых удалось дозвонить; • сформированные заказы; • повторные продажи; • ошибки в заказах. - Для руководителей продаж: • выполнение плана по сегментам; • динамика по каналам; • качество данных; • работа по возвратам и недовозам. 4. Целевая модель отдела продаж На основе всех данных мы создали целевую структуру: • чёткие зоны ответственности; • единая схема взаимодействия; • единый цикл продажи: ТП / колл-менеджер → заказ → логистика → доставка → закрытие 5. Обучение сотрудников работе по новым регламентам Мы: • провели обучение; • показали новые схемы работы; • внедрили контроль выполнения; • адаптировали 1С под новые правила; • связали регламенты с ИТ-функциональностью. Результат: 1. Отдел продаж стал управляемым - Руководитель получил реальные рычаги управления, а не «ощущения». - Появилась структура → исчез хаос. - Обязанности сотрудников стали прозрачными. 2. Ошибки в заказах сократились в разы Благодаря стандартам: - адреса, - координаты, - заполнение карточек, - оформление заказов. 3. Колл-менеджеры заработали как полноценный отдел После внедрения регламентов и РМ (рабочего места) колл-менеджера: - производительность выросла; - пропускная способность отдела увеличилась; - стоимость привлечения заказа снизилась. 4. ТП стали работать системно - снизилось количество пропущенных визитов; - увеличилась доля АКБ; - вырос средний чек; - улучшилась дисциплина. 5. Компания стала масштабируемой Теперь можно: - открывать новый город; - увеличивать команду; - подключать новых сотрудников быстро; - не бояться ошибок и саботажа. 6. Снизилась нагрузка на ИТ и бухгалтерию - меньше ошибок → меньше корректировок; - стандартизация ввода данных; - единые документы.

Этот кейс применим для: - дистрибьюторов (напитки, FMCG, бытовая химия); - оптовых компаний; - компаний с ТП и/или колл-центром; - розничных сетей с собственной логистикой; - производителей, работающих через дилеров; - любых компаний, где отдел продаж стал “бутылочным горлышком”.