Стратегия. Часть 1

В идеале любая компания должна начинаться со стратегии.

Но перед тем как поговорить о стратегии, я хотел бы остановиться над очень важным понятием в компании - миссии или большой идеи бизнеса.

Многие предприниматели не придают этому большого значения, а очень зря.

Основными причинами, почему на этом не делают акцент предприниматели, с которыми я столкнулся на практике, это:

1. Стеснение. Странная на мой взгляд причина, но тем не менее она существует, и многие просто стесняются заявить о своем видении, зачем они создали бизнес
2. Глупость. Встречал и такое, что некоторые считают это глупостью, потому что это “понты”, “пафос” и еще много подобных слов я слышал
3. Нет понимания зачем. Некоторые предприниматели не понимают зачем ее формулировать
4. Стратегии просто нет. У некоторых предпринимателей ее просто нет, но она есть, просто она у них не сформулирована четко.

Миссия компании должна быть! Миссия (большая идея) - это то для чего вы создали эту компанию, какой смысл вы в нее вкладываете, это то, чем эта компания должна стать. Сформулированная идея компании дает в первую очередь вам четкое понимание для чего вы ее создали.

Но главное для чего формулируется миссия компании - это дать понять своим сотрудникам, и настоящим, и будущим, что у собственника(ов) в голове, куда он(и) ведет(ут) свою команду, к чему компания должна прийти, чем она должна стать, какие позиции на рынке займет. Сотрудники тогда будут ассоциировать себя с компанией, в которой они работают и если ему (сотруднику) с вами по пути, он разделяет миссию и ценности компании, тогда и в трудные времена он будет с вами и это будет служить для него мотивацией.

Миссию и ценности компании нужно транслировать и вашим клиентам, потому как клиенты - это такие же люди, которые порой выбирают по симпатии и они должны знать с кем они работают, кого выбрали себе в партнеры, и решить разделяют они с вами этот путь или нет.

Когда писал о миссии, проскочило и слово “ценность”. Ценности - это то, что для является важным в вашей компании, свод правил или принципов, по которым работаете вы и ваша компания. Как правило ценность идет от собственников, это их личные ценности, особенности характера человека, принципы которых они придерживаются по жизни.

Например, ценности, которыми я руководствуюсь в жизни, я перекладываю на свою компанию, это:

• открытость - мы не скрываем информацию о себе
• честность - если мы чего-то сделать не можем, мы говорим об этом честно, если у нас какие-то сложности, мы также об этом говорим
• если взял на себя обязательство, выполнить его - это про ответственность, мы исполняем свои обязательства во что бы то ни стало

И я считаю, что это очень важно.

В теории классического менеджмента стратегия строится на 3-5-10 лет, в нынешних условиях экономики и внешней политики, когда все меняется каждый день, и когда бизнес не знает, чего ожидать от внешней среды, максимально можно строить стратегию на 3 года, но лучше строить стратегию на 1 год, 6 и 3 месяца.

Понятие стратегия очень многогранно и дать ему какое-то вменяемое определение очень тяжело. Можно обратиться к толковым словарям или википедии. Я даю определение стратегии (только в контексте бизнеса), исходя из тех понятий, которые вкладываю в это слово сам.

Стратегия характеризуется удаленными временными горизонтами и включает в себя прогнозирование неизвестного будущего.

Стратегия состоит из 3-х уровней.

Корпоративная стратегия - это когда все действия организации, или в данном случае корректно будет называть корпорации, направлены на то, чтобы выгодно подобрать такой набор связанных или не связанных между собой бизнесов.

Бизнес-стратегия - это стратегия конкретной организации.

Стратегия подразделения - само название говорит за себя, это стратегия подразделения организации, направленная на выполнение своих функций и получение поддержки от других подразделений компании.

Стратегический выбор предполагает обсуждение всех или некоторых тем и может быть вызван следующими задачами:

• определением характера, направленности и масштабов деятельности организации;
• оценкой успешности действий организации;
• созданием уникального набора ресурсов и способностей и распоряжение этим набором;
• эффективным реагированием на вызовы окружения организации;
• управлением взаимоотношениями с заинтересованными сторонами между ними

Можно глубже уходить в теорию и рассмотреть варианты всех уровней стратегии, различные классификации и так далее, но это скучно и доступно в любом учебнике по менеджменту.

Я бы хотел остановиться на стратегии роста. Эта стратегия должна интересовать любого предпринимателя.

В это понятие я объединил две стратегии из теории менеджмента: стратегию устойчивого роста и стратегию концентрации.

Когда вы начинали свой бизнес или открывали новое направление, вы придерживались стратегии концентрации.

Стратегия концентрации фокусируется на одном или близком небольшом количестве продуктов или услуг и включает в себя увеличение продаж, прибыли. Или происходят изменения во внешней среде и нужно быстро адаптироваться под изменения.

Чтобы придерживаться стратегии концентрации, существует три подхода:

1. Развитие рынка
2. Развитие продукта
3. Горизонтальная интеграция

Развитие рынка
Развитие рынка может происходить следующим путем:

• увеличение доли своего присутствия на рынке
• географическое расширение
• привлечение новой целевой аудитории
• привлечение новых сегментов рынка

Изменение продукта
Данный подход предполагает изменение основного продукта или услуги, или добавление близко связанных продуктов или услуг, которые могут быть реализованы по тем же маркетинговым каналам. Например, вы можете к своему существующему продукту или услуге добавить какой-нибудь еще один продукт или услуг, сформировать из этого новый продукт и продавать его дороже, или продать своим текущим клиентам сервис, который позволит дольше служить вашему продукту.

Горизонтальная интеграция
Это когда вы к своему текущему бизнесу добавляете еще один или несколько бизнесов, которые производят подобные продукты или услуги.

Тут может быть плюс такой, что у компании уже есть ресурсы и опыт сбыта подобной продукции, чтобы занять свое место на рынке.

Переходим к стратегии устойчивого роста. 

Данная стратегия характеризуется тем, что:

• компания удовлетворена прошлой производительностью и решает продолжать преследовать такие же или подобные цели;
• каждый год уровень прибыли, обороты, доход растет на одинаковый процент;
• компания предоставляет своим клиентам те же продукты или услуги.

Эта стратегия хороша и имеет низкие риски и достаточно эффективна для организаций в растущих отраслях.

Причиной, почему некоторые выбирают такую стратегию, является: не трогай то что работает. Более научным языком это звучит так: руководство компании не хочет иметь большие риски и считает, что стратегия, которая привела к успеху в прошлом, обеспечит успех в будущем.

На самом деле эту стратегию использует большинство компаний мелкого и среднего бизнеса, боясь сломать то, что приносит доход. Но по моему мнению, в конце концов эта стратегия приведет к стагнации и изменения неизбежны.

И в заключение о видах стратегии стоит сказать, что стратегии можно миксовать, комбинировать.

Или стратегическое управление - это управление, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводит изменения в организации.

Стратегическое управление направлено на решения:

• проблем, которые связаны с главными целями компании;
• проблем, связанных с каким-либо элементом компании;
• проблем, связанных с внешними факторами.

Первая модель стратегического управления была предложена Томпсоном и Стриклендом, и представляла собой процесс, который состоял из пяти этапов:

1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок.
2. Постановка стратегических целей и задач.
3. Формулирование стратегии для достижения поставленных целей и результатов.
4. Реализация стратегического плана.
5. Оценка результатов деятельности; изменение стратегического плана и/или его реализация.

Каждый этап возможно пересмотреть, переформулировать, наметить новые задачи и цели. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии является наиболее надежными признаками хорошего управления.

Я уверен, что вы неоднократно слышали такие понятия как “красный океан” и “голубой океан”?!

Постараюсь выделить основные характеристики красного и голубого океанов.

Стратегия красного океана:

• конкурировать на существующем рынке;
• побеждать конкурентов;
• использовать существующий спрос;
• находить компромисс между достоинствами и ценой;
• адаптировать всю систему операций в компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.

Стратегия голубого океана:

• создавать свободный от конкуренции рынок;
• изживать конкуренцию;
• формировать и использовать новый спрос;
• отказываться от компромиссов между стоимостью и ценой;
• адаптировать всю систему операций в компании так, чтобы предлагать по низкой цене продукты, обладающими уникальными достоинствами.

Свою компанию можно развивать как и в красном океане, так и в голубом. Каждая из этих стратегий имеет свои преимущества и недостатки.

В красном океане очень тяжело получить быстрый рост и достичь больших показателей прибыльности, при большой конкуренции стоимость на ваш продукт снижается в условиях большого предложения и стогнирующего спроса, затраты остаются на том же уровне. Отсюда следует, что нужно снижать расходы, а это возможно, например, оцифровав, систематизировав и автоматизировав ваш бизнес. 

По стратегии голубого океана, вам необходимо будет этот рынок создавать. Это ведет к большим маркетинговым расходам, и не каждая компания может позволить себе такие расходы, при этом прибыльность будет расти экспоненциально после того, как вы сформируете спрос на рынке, а когда рынок сформируется полностью, вы будете номером один и появятся конкуренты, которые будут всегда на несколько шагов позади вас, при условии, конечно, верного стратегического управления.

Но есть и хорошая новость, я покажу как можно из красного океана сделать голубой, но это в разделе про маркетинг.

При составлении стратегии важно провести оценку конкурентов, более подробно анализ конкурентов будет описан в блоке про маркетинг. Ниже рассмотрим понятие оценки конкурентных позиций и все что с этим связано.

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнение конкурентных позиций, с точки зрения теории менеджмента, является  разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов.

Для конструирования карты стратегической группировки предлагается следующие шаги:

1. Выявить отличительные конкурентные характеристики
2. Нанести положение конкурентов на двухкоординатный график
3. Отметить компании, попадающие в одну область
4. Отметить долю каждой группы в объеме продаж отрасли

Для анализа поведения конкурента предлагается схема поведения конкурента, для этого необходимо ответить на вопросы:

• что движет конкурентом? выяснить его стратегические цели и стратегические претензии
• что конкурент делает и что может делать? выяснить конкурентную позицию и возможности конкурента

И уже на основании ответов на эти вопросы строить профиль конкурента.

На первый взгляд нудная тема про конкурентов и очень часто ее игнорируют, но так как вы работает в конкурентной среде, то взаимодействие с конкурентами у вас будет, пусть и в большинстве случаев косвенное - борьба за клиента. И для того чтобы успешно конкурировать, вам необходимо отразить в стратегии ключевые факторы финансового и конкурентного успеха.

Ученые выделяют следующие типы ключевых факторов успеха:

• факторы, связанные с технологией;
• факторы, связанные с производством;
• факторы, связанные с распределением;
• факторы, связанные с маркетингом;
• факторы, связанные с квалификацией;
• факторы, связанные с возможностями организации.

Как правило, в одной отрасли, в определенный момент времени можно выделить всего три-четыре ключевых фактора успеха.

В основе управления бизнесом, как мы уже определились, лежат разработка стратегии, ее адаптация к текущему рынку и ее реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен обеспечить рост компании и достижение поставленных целей.

Без сформулированной стратегии деятельность компании теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, так называемых бизнес-единиц, должны представлять единое скоординированное целое. Когда у вас нет плана, в компании творится хаос. 

В связи с этим, добавляем к миссии и ценностей доведение до вашей команды стратегии, чтобы все понимали куда и как идем в краткосроке.

Главным этапом при постановке целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, который дает понимание оценки собственных ресурсов и возможностей компании относительно внешней среды.

При стратегическом анализе вводится еще одно понятие стратегическое окружение компании, которое состоит из трех уровней:

1. внутреннее окружение - это сама компания, в которое входит совокупность факторов, поддающиеся контролю, регулированию и управлению со стороны предприятия
2. внешнее окружение - это сама отрасль или рынок, которое представляет собой условно контролируемые факторы. То есть мы не можем полностью влиять на рынок или отрасль, однако оказываем влияние на какую-то долю рынка и стремимся оказать на остальной рынок с целью формирования благоприятных  условий для своей деятельности;
3. макроокружение - это глобальные условия или страновая специфика, и включает в себя совокупность факторов, которые не могут контролироваться компанией. Однако следует следить за изменениями в макроокружении для поиска новых возможностей и отслеживания потенциальных угроз для деятельности компании.

Другими словами, компания должна максимально контролировать внутренние процессы в бизнесе, влиять на внешние процессы на рынке, отслеживать внешние глобальные процессы и перестраивать процессы внутри компании, другими словами быть гибче, чтобы извлекать максимальное количество прибыли и достигать поставленных целей.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который выступает основной для определения тактических действий компаний в конкретной ситуации. И тут нам в помощь приходит всем известный SWOT-анализ и GAP-анализ.

Напомню обозначения аббревиатуры:

S (strengths) - сильные стороны
W (weaknesses) - слабые стороны
O (opportunities) - возможности
T (threats) - угрозы

Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды вашей компании или вашего конкурента, возможности и угрозы - факторы внешней среды.

Или анализ разрывов - с помощью этого анализа осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.

GAP-анализ - это один из инструментов консалтинга, по сути, представляет собой расширенную версию сертификационного аудита. При его проведении консультант-аудитор оценивает компанию на соответствие заданному критерию, например стандарту ISO 9001. По окончанию проведения аудита составляется диагностический отчет, который включает в себя детальное изложение по каждому пункту стандарта: что в компании соответствует требованию, где и какие есть пробелы, что нужно дополнить, исправить или изменить.

Само собой разумеется, что мелкий и средний бизнес не делает стратегический анализ, так как самостоятельно это очень тяжело провернуть в компании, а услуги внешних специалистов очень дороги. Я еще даже не вдавался в подробности анализа макроокружения, для меня это нудная тема и будет опущена, так как на практике ее никто не применяет в мелком и среднем бизнесе. Поэтому чаще всего мы используем SWOT-анализ, сделанный на скорую руку.

Я верю в то, что вы и я достигнем таких результатов в бизнесе, перейдем на международный уровень корпорации, вспомним про теорию менеджмента и проведем стратегический анализ как надо, но это не сегодня.

Ниже я опишу простой план построения стратегии, на который можно опираться. Научитесь писать простые стратегии для компании и реализовывать их в жизнь, переходите на следующий уровень. Но сначала о некоторых моих стратегических ошибках.

Главной моей стратегической ошибкой является то, что у меня несколько юридических лиц, которые в целом занимаются разными направлениями, но и пересекаются, некоторые сотрудники выполняют задачи в одном направлении (работают на одно юридическое лицо), потом выполняют задачи для другого направления, бюджет общий, движение денежных средств общее, прибыль считается со всех направлений в совокупности и так далее и тому подобное.

Наберусь смелости и предположу, что я не один такой.

И я модно называю себя “управляющим в группе компаний”, но по факту - это иллюзия, это ошибка в стратегическом менеджменте и приводит к большим проблемам в управлении.

Я вывел для себя правильную на мой взгляд структуру, и она очень похожа на корпоративную структуру. Что я имею ввиду?

Первое, что нужно делать, так это одна ниша (направление) должно быть на отдельном юридическом лице. Это юридическое лицо должно иметь свою структуру: бухгалтерию или одного бухгалтера, отдел продаж, производственный отдел (исполнение обязательств перед клиентами), своего генерального директора и так далее. Второе, над всеми этими юридическими лицами должна быть управляющая компания (УК), которая содержит в себе совет директоров, состоящих из тех же генеральных директоров, финансового директора, операционного, исполнительного, директора по развитию и так далее. В УК может входить отдел маркетинга, который занимается привлечением клиентов. И третье, сама идея масштабирования и диверсификации бизнеса такова, как только подразделение, например, маркетинга, помимо обслуживания организаций, входящих в группу, начинает привлекать клиентов из внешней среды и генерировать прибыль, она автоматически становится отдельным юридическим лицом, со своей структурой, своими бюджетами, своей прибылью и так далее.

Это мое такое идеальное видение построения бизнеса, и я к нему сейчас стремлюсь. Каким образом я это делаю и посвящен весь этот текст.

Ниже я привел схематично организационную структуру как я это вижу в идеальной картине своего мира.